背景分析
有这样一个故事：福特前总裁里德想去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫很爽快地答应了，还亲自作陪。张富士夫对里德说，你可以去参观任何一个你想去的地方，可以询问任何一个你想问的问题。一个半小时之后，张富士夫问里德有什么感想，里德回答，没有看到什么特别的地方。参观结束后，张富士夫把丰田各部门的总经理召集起来开了一个会，他说：“今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁却没有看到我们独特的竞争力，那就是我们的员工。我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、非常成功的团队成员！”
其实，就在比亚迪成功的时候，很多企业也要模仿其商业模式，这显然非常难。从表面看，王传福是把人力密集型的“中国制造”优势发挥到极致，达到了最低投入、最大收益。而从深层次看，王传福是把每个人的能力发挥到了极限。当每个人都把自己的优势发挥到极限，企业怎能不快速发展？也就像王传福所言：人是每一个关键节点。其他企业如果无法克隆出比亚迪人，就无法克隆其快速发展的模式。
行动指南
作为一家成功的企业，其领导者必须学会如何通过构建公司机制，使每名员工都能将各自优势发挥出来，从而形成公司的长久动力。企业的众多战略、战役和战术，都属于“半个”营销，执行人的到位才能真正实现营销到位，而不是缺位，甚至越位。
2月19日
养团队、创技术、树品牌
我们这几年走的路跟别的企业完全不同。一开始我们受到很多质疑，别人都不相信。因为我们走的道路和传统行业背道而驰。这几年比亚迪创造的不仅仅是几部车，实际上我们还培养了整个团队，培养了产品制造所需要的核心技术。这也为比亚迪以后的发展打下了基础，比如比亚迪双模电动车，我们一旦进入这个行业，通过几年巩固，一下子就树立了品牌。
——摘自2009年2月20日《经济观察报》
背景分析
柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”，对联想从早期的“大船结构”发展为“航母结构”，并逐步成为一家国际化的大型企业，起到了非常重要的作用。如同柳传志的“管理三要素”，王传福的“品牌三要素”对比亚迪也起着非凡的作用。首先，王传福热衷培养团队，10年间，比亚迪的产品事业部从不足10个人扩张到20多个人，各事业部的总经理中最年轻的只有31岁。而庞大的工程师队伍也多来自刚毕业的大学生。通过对这些优秀、年轻、敢作敢为的工程师进行培养，使其发挥最大的潜能。其次，注重技术。一是注重可以拿来即用的技术，以此减少成本，迅速打开市场；二是注重未来技术，比如对电动汽车电池的研发，以此占据未来市场。最后，通过常规技术应用与创新，扩大传统汽车市场占有率。同时，随着比亚迪汽车市场占有率的快速提高，以及代表未来的电动车走向市场，在这种前后衔接式的技术营销策略下，比亚迪完成了品牌的塑造和提升。
行动指南
每家企业都有自己的营销战略，但不论创造了怎样的模式，始终离不开人才、产品和品牌。比亚迪通过“养团队、创技术、树品牌”的“品牌三要素”，完成了市场营销的“破局”和“占局”。
2月22日
过渡产品策略
纯电动车时代有很多难以逾越的障碍，比如大规模的充电站，这不是一家公司可以做到的。纯电动车电池大，价格又高，这也是一个障碍。也就是说两个障碍：密集的充电站和高昂的成本。比亚迪折中了一下，推出双模电动车。这个概念本身也有一定的创新。
——摘自2009年2月20日《经济观察报》
背景分析
早在进入汽车行业之初，王传福就表示比亚迪真正的着眼点不是传统汽油车，而是凭借在电池技术上的优势发展电动车。随着比亚迪电动车F3DM的下线，比亚迪也面临一些现实问题：首先，充电将是个大麻烦。即使在2011年，深圳市区也几乎没有任何这方面的配套设施，唯一能找到的两个专业充电站就是比亚迪同南方电网合作的大运会配套示范充电站。如果用普通民用电源为F3DM充电，9个小时的充电过程将是对耐心的极大考验。此外，由于产品刚推出，其电池也必会更新换代，目前在纯电动模式下，F3DM只能跑100公里左右。面对这些现实问题，比亚迪采取了过渡产品策略，即先推出双模电动车，电用完了可以使用汽油，至少目前加油还是非常方便的。其实，过渡产品是推向市场的一种抢位策略。也就是说，当市场还不够成熟，产品创新还不能完全适应市场的时候，企业可以采取新旧结合策略制造出具有双向需求的产品，以此抢占市场。
行动指南
作为过渡产品，也就注定其生命周期不会很长，只是一个时间段内的过渡。而作为过渡策略的前提就是，企业必须占据这个位置，或者说成为这个技术、这个行业的领航者，但是由于一些制约因素存在，致使实际市场无法全面展开。此时，过渡产品就成为承上启下的策略。在做过渡产品的时候，要注意掌控过渡周期，一旦度过这个阶段，新品也必须能及时推出，从而跳出阶段性。
2月23日
做好内部营销
任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份中拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。
——摘自2009年12月《数字商业时代》
背景分析
很多企业更多关注外部营销——产品概念、渠道策略、品牌推广等，内部营销却做得非常少，最终形成外表很风光、强大，内部却十分混乱的企业环境。实际上，内部营销也是一种产品或者品牌推广行为。很多媒体在解读王传福这句话时，更多是从企业公民角度出发，实际上，这也是典型的内部营销策略。我们举一个简单的例子，在比亚迪，员工谈到王传福时都会表现出一种敬仰、甚至是崇拜之情。在这样的氛围中，自然不会去诋毁公司形象。渠道商、合作伙伴、消费者等，最先接触的可能就是公司员工。员工的喜怒哀乐都代表着公司的形象，甚至是对企业的一种品牌阐释或者表达，因此，内部营销是不可或缺的环节。在比亚迪，王传福通过物质和精神两方面构建了内部营销。物质方面有工资、股权等基本保障和激励；精神方面有“家文化”，通过企业文化构建内部营销的基础。同时，借助娱乐活动、内部报刊等，完成文化的多次传播，以此营造出温馨的大家庭氛围。
行动指南
简而言之，内部营销就是企业理想与员工理想融为一体，基本方法有：1.加强企业文化建设，构建人性文化，建立可落地的管理规章，此外，还要通过上下互动式培训，使大家统一理念；2.增加沟通渠道，除了内部互动，尽可能出版企业报刊、建立企业网站等，让员工了解企业思想，进而理解企业；3.加强企业文化的务实性，特别是要学会解决员工的实际问题；4.塑造企业管理者的个人领袖形象，员工对老板的崇拜其实就是对品牌的崇拜。
2月24日
如何让产品“保鲜”
下半年我们会陆续推出新车型，以提升整体市场份额和扩大赢利，“金九银十”是销售旺季，我们已经有所准备。
——2010年8月24日王传福接受《每日经济新闻》采访时如是说
背景分析
表面上看，王传福只是说要推出新品。实际上，进入2010年，比亚迪的很多车型都已经卖了很长时间，但又缺乏经典车型。此时，消费者就会出现审美疲劳——老是见旧车型。这就会给人留下品牌老化的印象。让产品的品牌与营销效果不断保鲜、持续奏效，成为必须考虑的头等营销工作。一个产品如果没有“保鲜”措施，在喜新厌旧的消费心理下，不论消费者如何喜欢这个品牌，也会逐渐放弃。可口可乐在中国曾多次更换包装和广告语，目的就是为了让消费者感觉到“新鲜”。一些国际品牌经常采用“产品升级”策略，它们利用强大的技术开发能力，在竞争对手刚刚或即将开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代、产品升级，创造出新的技术概念和市场需求。这种“以进求变”的策略，可以让消费者对其产品保持长久的“新鲜度”。为此，王传福首先采取了常规策略，即不断地推出新车，通过产品系列的更新换代，完成产品的“保鲜”。其次，就是在经典车型上，采取“产品升级”策略，完成产品的“保鲜”。比如F3，从2005年上市，相继推出F3白金版、F3智能白金版、F3新白金版。2010年，经典车型F3最高月销量冲至3.6万辆。异常火暴的销量，再次说明了“产品保鲜”策略的成功。
行动指南
每个产品都有一个生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期，企业必须善于维护和提升，使其生命力尽可能不受产品周期的限制。那么，如何完成产品的“保鲜”呢？1.补短板。每一款产品在投放市场后，都会有反馈，企业可以通过不断地补短板，使其更加完善，从而实现“保鲜”。2.补长板。从竞争角度考虑，可以把具有差异化的长板继续做长，从而形成更具差异化的卖点。3.改进外观。比如可口可乐每隔几年就对产品外包装进行改进。这种策略更适用于快速消费品行业。4.增加产品规格。不同的产品规格，往往可以满足不同消费者的需求，也就会产生不同的消费群，创造出不同的细分市场。
2月25日
集中营销打赢战役
我下半辈子就干汽车了。
——摘自2004年6月13日《北京娱乐信报》
背景分析
王传福的这句话，透露出他的决心以及“专一化”的战略思想。现实中，王传福确实在汽车领域投入了大量的心血。首先，身先士卒的他读了数百本相关方面的书，甚至亲自参与拆车，与工程师一起研究和探讨。其次，招聘了大量的大学生，构建、培养了“人海”工程师的模式。最后，采取收购形式，先后收购了秦川汽车、美的三湘客车有限公司、西藏日喀则扎布耶锂业高科技有限公司、亚洲最大模具企业之一日本馆林工厂等，以此构建完整的产业链。通过这些集中化的战略实施，才有了汽车销量的飞速增长以及赢得巴菲特的青睐。为什么很多企业在进军多元化时没有成功？就像万通集团董事长冯仑所说：“过去，要炸掉一座桥需要300颗炸弹。而现在不需要了，但是企业要花费相当于安装300颗炸弹的精力，精确定位这座桥的关键受力点，然后一颗炸弹就能把这座桥炸毁。”其实，比亚迪的营销手法，也能体现出类似的集中策略。2005年9月F3上市后，比亚迪集中全部力量在某一个省进行推广，然后逐省逐市进行市场运作。通过巡回、分站上市的操作，比亚迪在目标市场上就可以精准地进行市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训。当一个区域达到预定效果后，就迅速在下一个区域进行推广。由于火力集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度也迅速提高。营销集中后，基础也随着夯实，在每个区域的渠道建设自然也就变得非常成熟。
行动指南
让我们重温一遍克劳塞维茨在《战争论》中多次谈及的最重要的一个作战原则：在行动时，对于目标和兵力都必须尽量保持集中。战争如此，商战也是如此。无论是企业战略还是市场策略，甚至是营销战役，都需要集中优势兵力，采取集中化推进。这样，才能尽快取得胜利。
2月26日
控制成本不是拧毛巾
很多人认为成本控制就是“抠”，事实上限制员工出差等对降低成本没有太大帮助，但一项重大的工艺变化或许会带来10倍的成本变化。
——2009年9月王传福接受《财经》采访时如是说
背景分析
作为以性价比取胜的企业，成本是绕不过去的坎儿。很多企业因此采取了极其低端的手法，通过减少促销品、限制员工出差费用等进行费用节流，结果费用没有节省多少，效益却直线下滑。在这一点上，我们应该学习王传福。控制成本不是拧毛巾，而是通过提高效率达到节省费用的目的。比如，生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果用镀镍片可降至每吨1万元，但会影响品质。于是，比亚迪研发中心就专门改造了电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进，镍原料的月花费就从500万～600万元降至仅需几十万元。这比单一的限制出差、降低促销品成本等，要强百倍。因此，通过技术、工艺、流程等大力提升工作效率，最终达到降低成本的目的，才是上上策。面对成本上涨，格力电器总裁董明珠也曾经表示过类似观点：“我们企业规模很大，规模化也能消化一部分成本，但是我觉得靠规模消化还不行，应该靠你的技术创新，从技术创新上降低成本，尽量使市场价格不往上升。”其实，依靠牺牲产品品质、挤压员工出差、缩减促销费用等，都是短视的降低成本之术，企业要想长久发展、快速发展，必须借助新技术、新工艺、新流程等战略性创新、升级来实现生产效率的提升，最终达到降低成本的目的。
行动指南
在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都可以大幅地降低生产成本。但是，这些“拧毛巾”式节省成本的方法，效果往往有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，流程改进、工艺升级、技术革新等措施，才是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。
