我国是一个制造业大国，生产成本的高低直接影响产品的利润。所以，一种产品，如果能以最小的投入获得最大的产出，或在投入一定的情况下，使产出最大，就实现了产品利润的最大化，亦是企业所追求的目标。那么，如何控制生产成本呢？
1、控制生产成本也是增强竞争力
生产成本是指在制造过程中所发生的成本。在企业经营的总成本的构成中，生产成本所占的比重最大，它直接影响和决定着企业竞争能力。
在制造现场中，导致浪费的根本原因是生产要素过剩。这些生产要素即人、设备、物料、厂房空间等。比如：过多的人员，会发生不必要的劳务费；过多的设备，会发生不必要的折旧费；过多的物料，会发生不必要的利息支出；过多的厂房空间，会发生不必要的租赁费……这些超过必要的生产要素都会提高制造成本。此外，这些因素相互作用，会产生第二层次浪费。人员或物料、场地等过多，必然会产生等待的浪费；为了避免等待，尤其人工的等待。如果说设备、场地、物料等待管理者心安理得的话，他们最不能接受的就是给闲人发工资，于是，各工序便提前制造出了一些顾客不需要的产品，结果又增加了库存的成本。
还有因为安排作业不当而引起的等待现象，也是生产中的浪费。比如：存货用完、停工待料，机器设备运转失常，由于设备部门和质量部门不能及时解决问题而需要现场人员长时间的等待等；或者一些速度快、价格高的联动生产线，为了使其能正常运转通常会另外安排人员在一些机器旁监视，这也会造成“闲视”的浪费。
上述情况所引发的浪费造成的危害很大，影响企业的正常运行。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基指出：“密切注意成本，你就不用担心利润。”
企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是用自身的生产成果来补偿的。目前，对于大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存。对任何企业来说，节约成本都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。因此，为了保证企业再生产不断进行，对于生产过程中的浪费，管理者必须出台强有力的措施。
许多公司谈到降低成本首先就是拿员工开刀，不是想办法降低工资就是让员工多劳少得，或者干脆就是裁员。在他们看来，中国就是劳动力资源丰富，需要时就可以补充。这种周扒皮式的成本管理方式是传统的成本管理最明显的特征。这是片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手强调节约和节省入手，往往会适得其反。
对此，麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”世界上每一个发达国家都是管理的先进者，他们认为，以节约成本控制为成本管理基本理念的企业只是土财主式的企业；企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要激励员工，提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
在他们看来，人力资源是第一宝贵财富。只有激励员工，调动起员工的积极性，才能群策群力去消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等，从整体上减少企业内部生产成本的浪费。而且，这种认识也已经被许多企业所证实。
在西欧的办公设备自动化生产厂商中，有这样一个厂家——奥利凡蒂公司，曾经因为生产成本太高，在同行业的竞争中岌岌可危。为了挽救工厂的危机，德尔贝代蒂走马上任后就采取了一系列大刀阔斧的措施。
一是淘汰机械式打字机，购买最先进的生产设备。从生产机械打字机一下子过渡到电子打字机需要投入巨资。许多人认为这不是增加成本吗？何况当时公司负债累累。此举在当时的情况下，是需要相当大的勇气和魄力的。可是，德尔贝代蒂为他们算了一笔账。使用机械打字机每年比电子打字机会少收入多少，因此增加的人力物力和设备维修费会增加多少成本。人们在这笔账前面一目了然，支持了他的行动。
二是改进生产过程管理，变人工操作管理为引入计算机控制系统，这大大节约了人力和为此支付的工资成本。
三是建立产品成本和质量考核机制，把控制生产成本目标和生产质量责任制直接落实到个人。那些生产成本超过预定目标、质量不合格的员工将领不到奖金。此举大大减少了废、次品，降低生产成本，也大大提高了产品质量。
四是降低原材料成本，尽量使用替代材料。德尔贝代蒂通过研究产品或零部件的性能，然后寻找具有这种性能的廉价代替代品，以达到降低成本的目的。比如，他仅仅替换了打字机的一个小零件，就节约原材料成本3千多万美元。
五是压缩在制品和产成品的库存，按照市场的订单生产，减少了流动资金的占用。
通过采取以上这次降低成本的措施，德尔贝代蒂在三年多的时间里没有裁掉一个工人，反而大大提高了劳动生产率。奥利凡蒂公司迅速扭亏为盈，成为欧洲最大的数据处理设备的生产厂家，并在世界电子打字机行业中雄踞榜首。
其实，成本控制并不是人们所想象的传统中的一味节约的方式。控制成本的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，因此，首先要考虑企业的赢利目标。只有把以客户为导向，改进工作流程、减少浪费的时间，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这才是降低生产成本的关键。
2.建立全面质量管理体系
质量是企业的生命，是企业生存的根本，是企业发展的关键。企业要做百年万年常青之树，离不开质量的保证。张瑞敏挥动铁锤砸冰箱，就是为了打造出一个让消费者信得过的质量。对于企业来说，没有质量的产品无疑于是生产中最大的浪费。
在美国，经过统计发现许多公司用在质量低劣品的测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用占总营业额的15％到20％。由此看来，这些质量低劣的产品占成本的费用不可忽视。
在产品制造过程中，任何次品、不合格的产品都会造成材料、机器、人工、库存、搬运等资源的浪费。随着产品的报废，在市场营销方面还会引发一连串的恶性循环，增大成本。比如：出货延误取消订单；降价处理；企业信誉下降；市场份额随之萎缩等。
如果是一些需要返修的产品，在返修的过程中又会相应增加许多成本。比如：供应部门需要额外采购更多的材料，随之带来库存的浪费；配备返修人员造成人工浪费；返修过程中还要浪费水电气和辅料等成本；因产品质量缺陷引起的产品的退换、试验、测试等费用，以及防止产生不合格品而发生的费用，如为提高产品质量支付的培训费、宣传费及质量管理费等。如果在售后服务中因为产品质量问题给用户带来了损失，那么，售后服务维修费以及给用户的损失赔偿费等，也会徒然增加许多成本。
因此，要生产优质产品，首先要树立正确的质量价值观，只有把质量放在至关重要的地位，才能真正树立自己的品牌。
（1）树立“质量第一”的思想
在企业内，必须普遍树立起“质量第一”的思想，只有从思想上重视，才能从行动中体现。要打造质量型企业需要全体员工树立起为企业负责、为用户负责的质量意识，全体员工都来关心产品质量，严格把住产品质量关。
（2）组成完整的质量管理体系
全面质量管理要求的是全企业的质量管理。既然不良品的产生原因是多元的，就需要从各部门各环节严把质量关。
首先从组织管理角度来看，要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。上层质量管理侧重于质量决策，制定企业的质量方针、目标、政策和计划，并统一组织和协调各部门各环节的质量管理活动；中层的质量管理则要实施上层的质量决策，找出本部门的关键或必须解决的事项，确定本部门的质量管理目标和对策，对基层工作进行具体的业务管理；基层管理则要求每个职工都要严格地按标准及有关规章制度进行生产和工作。
这样自上而下从决策层到执行者就形成一个严密的质量保证体系。做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，从而有效保障产品质量和生产流程，降低生产成本。
（3）做好事前控制
通用公司做过一项研究表明，若在生产前发现质量问题并加以解决，所花费用只有0.003美元；在生产过程中发现并纠正质量问题则需30美元；到产品售出后才发现并加以改正就需花费300美元。因此，在产品生产前就必须严格把好质量关。
为了保证产品质量，必须根据相关技术标准，对人员、原材料、在制品、半成品、产成品以及工艺过程的质量进行检验，严格把关。保证做到不合格的原材料不投产，不合格的零部件不转序，不合格的半成品不使用，不合格的产成品不出厂，不熟练的工人不上岗，不符合要求的设备不运转等。
（4）目视管理
在很多工厂内，质检员和生产车间的工人都不在同一车间工作，事过境迁后质检员往往无法掌握问题的起因所致，因此，加工人员势必得再花一次时间进行不良品原因的判定，而目视管理就可以减轻这种无谓成本的支出。
目视管理要求不但质检员而且每一道工序上的员工都必须随时留意生产线上的过程，一旦有次品出现时马上找出是由哪几台机器、哪一批材料及哪位作业人员所生产的，这样做可以让员工自觉地认识缺陷、分析缺陷、预防缺陷产生。
（5）设置“质量状况看板”激励员工
将产品分为优等品、正品、次品、废品4大类，以这些指标为横坐标，以产品数量为纵坐标，将各班组或各车间的质量状况以图表的方式表现出来，让员工不但知道自己部门的产品质量情况，也知道别的部门质量情况，激励员工的竞争意识，找出差距，迎头赶上，这样有利于工作的开展。
（6）争取一次就成功
“Do it right the first time！”（一次就成功），这句话在美国企业广为流传。这是企业管理者对产品质量严格的要求。
如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。一次就成功是达到产品完美无缺这一目标的最理想做法。
为加强质量成本控制，必须做好不合格品的统计分析工作，做好不合格品的处理工作，建立不合格品的档案等。特别要注重设置产品缺陷改进记录本，将解决质量问题的措施记录下来。让大家明白还有哪些原因会产生相同或类似缺陷，以便在以后的工作中防止此类事故再次发生。同时也可以让员工学到解决的方法和技巧，提高员工的术水平，从而控制返修费用、降低损失。
加强质量管理为社会提供优质产品，是企业经营管理的一项重要内容，是提高企业竞争能力的前提条件。每位产品设计者、生产者及生产经营管理者，都应从社会责任角度出发，积极参加到质量成本管理中去，打造产品的“零缺陷”，这样也可以降低企业成本，提升企业生产效益。
3.控制产品的质量成本
我们知道，生产任何产品都要消化和占用一定的自然资源、人力资源和财力资源。在一般情况下，要提高产品质量、延长使用寿命，或节省使用成本，就需要支付一定的经济代价，如支付研究实验费用、提高职工技能培训费用或增加检验工作等，从而增加了产品成本。因此，有些企业家认为既然要生产高质量的产品肯定就要消耗更多的资源，只有投入的成本大，质量才会高。但是不顾质量成本，片面追求“高质量”而增加资源，也会导致成本上升，经济效益受到影响。
有个老农种棉花的故事很能给人以启示。
老农为了让棉花产量增多，就把家中成袋的好化肥都用在几分地上，结果，连棉花的植株都把烧死了。老农后悔不已。这就是忽视质量与成本的关系所造成的错误。
老农的故事看起来很可笑，但是在企业中，有多少人就在扮演着老农的角色，你注意到了吗？
其实，产品质量与产品成本是既对立又统一，且有相互驱动、互为影响的关系，忽视任何一方，都会造成不平衡。
财政部文件指出：“质量成本是指企业将产品质量保持在规定的标准上而需支出的费用，以及因未达到规定的质量标准而发生的损失两者之和。”
由此可见，虽然不赚钱的质量不是质量，但是不考虑成本的质量也无法赚钱。因此，企业要做好生产中的质量成本控制，必须树立质量成本导向的思想，做好质量成本控制。
质量成本控制就是指根据预定的质量成本目标，对实际工作中发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，及时采取有效的措施。实施质量成本控制，可以在产品质量、成本和经济效益三者之间寻求一个相对平衡，统筹安排、全面考虑。只有生产出产品成本最低、又适合消费者需求的质量水平企业才能取得最高的经济效益。只有以尽可能少的资源占用和消耗，生产出社会需要的物质财富，企业才能获得更多的经济效益。
但是，以尽可能少的资源占用和消耗并不代表着使用质量低劣的材料，甚至减少必要的工序或缩短必要流程，使用低工资、技能差人员从事要求高技能工作等，这样做就走向了反面。如果为了降低产品成本，使用劣质材料或者偷工减料，尽管生产成本降低了，但又会引起产品质量的下降，反而会造成产品使用过过程中成本的增加。
