现在，很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验”。的确，丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但是，有利就有弊，经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。一个富有经验的员工，也许不需要很长的时间来适应，就能进入工作的正轨，但是经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很可能已经打上上一个公司的烙印，很难再融入到新公司的氛围中去。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担任分公司部长。而后山下又历任要职，成了公司的董事。之后，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司最优秀的“将才”。
山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议员或州长经验的人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经验，但他们没能成为成功的总统。
对于企业用人来讲，也是同样的道理，经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。
另外，经验有其本身的固有属性，此处的经验不一定能在彼处奏效，每个组织的运行机制都有着本质的区别，其管理模式、发展战略、市场规划都有很多特性，有时候经验太多，则会缺少创新性，可能会禁锢一个人的思维，不会有新的开拓，相反，一个没有经验的人更容易在一个新的领域施展拳脚，在各个方面都有很强的可塑性。
在选才的时候总是受光环效应影响的话，会导致招聘失败，容易在日后的工作中给自己带来很多麻烦，怎样避免受光环效应的影响呢？其实没办法彻底根除，管理者只有在面试的时候时常提醒自己注意，要刻意淡化一些成见对自己的影响，刻意去挖掘应聘者背后其他方面的关键信息。
