一、秋风萧瑟
近年来，服装领域在国内外线下市场都取得了骄人的成绩。然而，随着我国电子商务的发展，服装行业面临着前所未有的挑战。在互联网冲击、前期快速膨胀导致的高库存等多重压力下，2013年的服装企业展开了一场空前的产业转型，打折、关店等动作频频，但不可否认的是，行业依然处在低迷期。2013年半年财报显示，李宁关店410家，安踏关店273家，匹克关店289家，361°关店601家，中国动力关店611家，各品类中产能相对过剩的女装服装关店则更多。除了关店，还有严重的库存堆积，据财报显示，安踏截至2013年6月30日存货5.76亿元，李宁制成品存货在同一报告期末为12.32亿元。相比之下，羽绒服品牌波司登的库存似乎更加扎眼，其截至2013年9月30日的27.03亿元存货较同年3月31日的19.71亿元猛增了37.14%。[14]
而2014年的服装业形势依然严峻，以国内著名李宁品牌为例，2014年8月14日，李宁公司公布2014年中期报告，不出意外，这是一份每况愈下的亏损报告。而在机构评级中，除了高盛给出“买入”，其他机构几乎都是“卖出”评级，在习惯性看好的卖方研究市场，一般只有濒临破产，基本面极其糟糕的公司才会这样。2010年，李宁公司放出“make the change”的标语，到如今，当年有些让人忍俊不禁的广告已经被人遗忘。四年以来，似乎真正make change的，只有一路下滑的业绩和惨不忍睹的股票价格。[15]在2012年亏损近20亿、2013年亏损3.92亿、2014年上半年亏损5.86亿的萧条业绩下，李宁品牌的路日益艰难。其实，运动类服装市场萎缩，其背后也体现出中国用户消费习惯的转变。在过去20年时间里，运动品牌一直承载时尚服饰的功能，换句话来说，就是大量本土消费者购买运动服饰的目的并不只是为了运动，而是作为日常服饰穿着。虽然运动和时尚本身之间并不是非此即彼的关系，但是二者之间的交集正变得越来越小。当前市场的衰退实际上是市场成熟的体现，是时候让运动品牌回归运动了，虽然这种“回归”是被动的。[16]
运动类服装市场萎缩仅是国内服装业低迷的一个缩影。眼下，国内的服装行业提及最多的就是“转型”，各大品牌无论是杉杉、雅戈尔，还是李宁、安踏，都在用各自的方式进行着商业模式的调整。在业内看来，2014年乃至未来一段时间，都将是服装行业深化转型的时期。那么，在完成调整之后，服装品牌下一步又该做些什么呢？又如何在互联网的冲击下，完成自身的转型，踏上新的征程呢？
二、列强纷争
1.杉杉服饰的“互联网转基因”
2014中国国际服装服饰博览会（CHIC），E1馆，A1展位——似乎特意要让人产生有关“1”的联想：入馆即映入眼帘的“风水宝地”，越来越“潮”的产品风格，“高大上”的高级定制区……这一次，杉杉男装将CHIC展位，十足定义成为了一个老资格品牌创新求变的模拟“练兵场”，重回男装品牌“NO.1”江湖地位的雄心展露无遗。在此背后，则是多次转型运筹帷幄中的信心。
在互联网时代，杉杉服饰以渗入新营销的“互联网转基因”打开了新局面。
一个有趣的案例是杉杉先生在2014年情人节期间策划的微营销活动，微信粉丝可以通过给最爱的人发出爱的讯息的方式，得到杉杉特别限量定制版的衬衫。每款衬衫在离心最近的位置，会绣上心爱的人的名字。在无数个“赞”与密集转发之间，这款特别的定制款衬衫着实成为杉杉情感营销与新媒介营销的漂亮手笔——似乎应了阿里巴巴马云说的那句话：“未来十年，赢家不是‘苦’出来的，而恰恰是‘玩’出来的。”现在的杉杉先生，似乎更有情趣和情调了。而情趣与情调，显然不是构成一个魅力品牌的全部性格特质。对于一个以实体店作为核心渠道资源的传统品牌而言，拥有信息时代的“抗风险体质”，需要的是货真价实的“互联网转基因”。
在杉杉的高层看来，这些“互联网转基因”需要硬件与软服务的“软硬兼施”，主要包括三个重点领域：一方面，能够不断地通过ERP系统的升级，向线下加盟商逐步开放线上消费者数据资源；第二点：快速开发网络定制款和特供款，避免产品冲突。最后，则是通过持续巧妙的推广策划，将线上数据引流到线下渠道，真正实现“ONLINE”与“OFFLINE”的彼此渗透与水乳交融。
“未来，杉杉先生希望能够成为一个同时具备‘文艺心’和‘IT精英思维’的魅力男人。要完成他的性格塑造，‘变’字须当头，‘新’字要藏其中。从仪表到内在，他都希望能让人眼前一亮。”这是杉杉的梦，也足以代表优秀的中国本土品牌在诡谲多变的市场竞争中，对传统本身的颠覆与超越。[17]
而在App应用的布局中，杉杉服饰也看到了变革中的机遇，推出品牌手机App应用“爱慕杉杉”，展开App营销攻势，巧抓机遇，引领了服装品牌的新趋势。App为客户端应用程序，即Application program，主要指移动终端上的第三方应用程序。中国互联网络信息中心统计显示，目前，中国网民数量达6.04亿，其中手机网民达4.64亿，手机已成为第一大上网终端，中国互联网已全面进入移动互联网时代。利用App进行营销，是企业转变传统营销模式的有力武器。App现在市场的主力消费人群为年轻人，而移动App又是年轻人比较热衷的应用，利用App进行营销能更好地迎合年轻消费群体，使消费者在轻松愉悦中就获得自己想要的信息，增强了品牌与消费者的互动性。杉杉服饰的App应用“爱慕杉杉”，以其大胆的创新与尝试，创造了品牌新的发展机遇。
2.雅戈尔的线上线下融合
电子商务发展到现在已经十多年，在无电商不商务的时代，一切的改变都是那么神速。2012年的中国零售业百强，首次将网上零售商列入排名，入围的8家网上零售企业的销售对百强销售增速的贡献度达到49.6%。据估测，到2015年，网络零售将达到2500亿，这其中会有多少是服装销售额，应该同样是千亿数量级的概念。面对如此巨大的线上市场，如何进入现代化的新市场，是很多服装品牌一直在思考和实践的问题。
2009年，雅戈尔触网，试水电子商务，但不久又悄然撤回，暂时不在网络销售雅戈尔品牌服饰，以利于公司对网络零售市场进行新的布局和规划。这种表现并不是孤例，许多线下成熟品牌与网络渠道存在排异反应。不适应的表现很多：比如品牌形象较为成熟、商务，商品不能满足网购人群的消费需求；未能成功地将线下影响力带到线上；不了解线上独特的营销方式，无法在网络树立品牌形象。
经过四年沉淀，2013年4月，雅戈尔再次启动电商，借助第三方提供搭建、运营旗舰店，以及内部培训、整合营销、ERP等方面的服务，在包括天猫、京东等在内的各大电商平台铺货，主推雅戈尔品牌和旗下时尚男装GY品牌。此次雅戈尔目标明确：主要是在线上进行品牌传播，扩展新的年轻消费群体。同时，利用线上渠道做新品首发。雅戈尔控股公司高管层在媒体采访时谈到：相比现在单纯从互联网诞生的品牌来讲，传统线下品牌上线销售有非常大的品牌优势和知名度优势。如何把这些优势变成线上销售优势，这是一种挑战。因为线下品牌的物流、服务等都会面临很多问题，解决这些问题最核心的是思维模式的转变，而不单纯是技术问题。
从电子商务目前的发展趋势来看：未来服装网上销售模式既不会取代实体店销售模式，也不会像前几年电子商务刚兴起时作为实体店销售的附属，而是视各类服装品牌情况，成为一种和实体店销售模式互补的销售渠道。而雅戈尔的战略也非常清晰：在线上与线下的摸索与冲突过程中，最终走向两者之间的融合和平衡。
目前，雅戈尔的线上销售一方面是采取线上线下同价同服务；二是拟在适当的时候，开发网络版服装，或者发展网络特供产品，以满足线上消费群体的个性化需求。在采取主流网购模式的基础之上，雅戈尔还将利用线下渠道的优势，计划推出一项新服务——店内储备，让消费者在网上下订单，然后到实体店试穿，取货，或者顾客可以在实体店直接“抄码”，线上下单，将线上线下的优点合为一体，形成良性的双向互动。现在的雅戈尔男装已经形成了自营店、百货商场、团购和特许专卖四维一体的销售渠道，销售额占比中自营店和百货商场分别为44%和40%，团购和特许专卖合计贡献为16%，各渠道分布呈较理想状态。据雅戈尔透露，未来两年仍将强化渠道建设及其优化，加强网络店和实体店的融合，探索新的商业模式。[18]
可以看出，在这个快速发展、格局未定的商务领域中，线上线下渠道融合与平衡将会孕育出更多的商业模式，也将体现出一家企业的经营智慧和格局。国内消费需求的迅速增长和多样化，决定了新兴业态和传统百货业将共同发展，企业的发展离不开时代的背景，只有以变应变，采取符合时代需求的营销渠道和模式，才能获取预期的收益，赢得足够的生存空间。
3.红领集团以互联网促转型
2013年10月，红领集团常务副总裁李金柱在接受采访时曾表示，红领集团经过多年实践，成为数字化大工业3D打印模式企业，这是互联网时代平台化经营的创新模式，是完全可以以互联网思维进行快速复制的模式，对其他产业的转型升级也将具有借鉴、引领意义。
红领在经过十多年的技术改造和转型升级后，确立了具有完全自主知识产权的个性化服装定制全生命周期彻底解决方案，打造了“数字化大工业3D打印模式企业”，实现了平台化的经营模式。此外，其通过信息化与工业化“两化”深度融合，用互联网技术实现了客户个性化需求与规模化生产制造的无缝对接，用工业化效率制造个性化的产品，将传统服装企业的效益提高了2倍以上。
红领数字化大工业3D打印模式企业将互联网技术、数字技术与传统制造业完美结合，是可快速复制推广的模式，可以低成本、高效率的改造传统企业。传统企业只需增加软件和信息化硬件设备，进行流程再造，对原有管理骨干进行短期培训，改造周期只需3个月，原企业的成本与改造后的成本仅为1：1.1。红领已基本完成转型升级，2014年8月份正式上线运营。在1至4月份的个性化定制业务试运营中，同比增长了150%以上。
红领整个企业就是一台数字化大工业3D打印机，全程数据驱动。所有信息、指令、语言、流程等最终都转换成计算机语言。一组客户量体数据完成所有的定制、服务全过程，无需人工转换，纸制传递，数据完全打通，实时共享传输。真正实现了“在线”工作而不是“在岗”工作，每位员工都是在互联网云端上获取数据，与市场和用户是实时对话，零距离服务。数字化大工业3D打印模式具备超强的满足个性化定制需求能力，效率质量大大提升，增强了市场的竞争力。[19]
从实践看，红领集团探索出了互联网思维下的“C2M+裸价+O2O”商业模式，这将颠覆传统商业规则，创造新的商业文明，支持消费者和制造商的互通互联，信息数据实时共享。完全实现消费者与制造商互动的经营过程，取消渠道代理商的中间环节；以消费者为主导，没有欺诈，价格透明，信息对称。一个平台化C2M的商业模式，即：人人是设计师、人人是消费者、人人是经营者、人人是创业者的全新商业文明。消费者的人格得到充分尊重，消费者的价值得到充分体现。
4.特步的电商逻辑
传统企业转战电商的趋势愈演愈烈，2012年传统纺织服装行业一片萧条，而特步却是一个例外。特步是国内首屈一指在上半年仍保持了营业额与净利润增长的企业，还将对传统生意进行全面的改革，希望在接下来的计划中以消费者为核心，形成线上、线下的双方整合。
2012年11月11日凌晨，一面锣出现在了特步电商“作战室”里，营业收入每突破100万元就有员工去将它敲响。这面锣在24小时内一共被敲响了20次，这意味着特步电商一天销量突破2000万元。一年前，这个数字是600万元。
对于特步这家传统企业来说，电商代表着未来，它正在成为特步新的销售和利润增长点。特步对互联网的诉求，也不再只是增加一个销售渠道那么简单。特步在2009年12月推动其网络旗舰店开张，之后为了扩大影响，覆盖更多终端消费者，采取了全网模式，对多种销售渠道和平台都进行了尝试。
和一些被动适应电子商务的传统企业不同，特步从一开始就制定了清晰的战略目标。特步希望成为传统企业在电子商务领域的标杆，带动从价格战到价值战的转型，促进内部品牌资源和供应链资源的整合。但对于传统企业而言，怎么处理线上和线下关系始终是发展电商的一大痛点。
